刺激銷售人員的三大絕技
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管好銷售人員通常與三個方面有密切的關(guān)系,包括:領(lǐng)導(dǎo)人、激勵政策、制度,就重要性來看,激勵政策被公認(rèn)為刺激銷售人員的最重要手段,眾多公司都有自身非常嚴(yán)密的激勵制度,這些制度都是在長期的市場實踐中總結(jié)出來的,有著極高的實用價值。但經(jīng)過長期的跟蹤分析,我們發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象,很多企業(yè)的激勵政策不可謂不嚴(yán)謹(jǐn),但是他的效果并不是很好,其中很多更像是利益制衡的工具,而不像是激勵的工具。而那些看似簡陋的、缺乏系統(tǒng)的激勵方式,反而表現(xiàn)出了極強的生命力。經(jīng)過反復(fù)比較發(fā)現(xiàn),那些真正能夠起到作用的激勵方式,在激勵形式、內(nèi)部結(jié)構(gòu)及成果預(yù)期三方面有極強的相似性。
刺激的“形式”比“內(nèi)容”重要
這是一個非常值得研究的話題,事實上每個企業(yè)的激勵方式都應(yīng)當(dāng)有自身的科學(xué)性,激勵的基礎(chǔ)是目標(biāo)績效考核,所謂的目標(biāo)績效考核,說白了就是企業(yè)與銷售人員共同確立目標(biāo),然后按照目標(biāo)完成的情況兌現(xiàn)獎勵。但是這個兌現(xiàn)的方式可是大有文章可做,多數(shù)的企業(yè)的兌現(xiàn)方式都是在月底或者是季度末,對銷售人員的績效進行評估,然后將提成直接打到相應(yīng)人員的賬戶,然后通報銷售業(yè)績就算完事;稍微先進一點的公司再加上表彰、績效面談等內(nèi)容,但是往往也就是的是走走過場,真正對銷售人員的激勵與鞭策作用并沒有多少。
我們發(fā)現(xiàn)銷售人員的激勵在發(fā)錢的時刻是最有效的,如何利用這個時間將激勵用足就顯的非常重要。曾經(jīng)有這樣一家企業(yè),在給銷售人員的兌現(xiàn)提成的時候經(jīng)常是采用現(xiàn)金的形式,開始的時候我不是很理解,但是經(jīng)過探討感覺非常有趣。以前這家企業(yè)也是將提成打到個人的卡中,但是一次偶然的機會,由于銀行的系統(tǒng)問題,他們采用了發(fā)放現(xiàn)金的形式,那是一個非常難忘的場景:很多的銷售人員在排隊領(lǐng)取獎金,每個人都在數(shù)錢,數(shù)錢時的專著與滿足溢于言表,人民幣嘩嘩的聲響播動著每一個人的心,成就感在數(shù)錢的指縫中一點點的堆積,完成任務(wù)的人員喜不自制,沒有完成任務(wù)的羨慕與妒忌,總之,鬧哄哄的人群,簡直成為了一個盛大的切磋會。
這種場面給了企業(yè)以巨大的啟發(fā),為什么不能夠?qū)⑻岢纱蛉肟ǖ男问,改變成現(xiàn)金領(lǐng)取的方式呢?那不是更能體現(xiàn)銷售人員的自豪感嗎?從此以后,這家企業(yè)堅持將所有的提成用現(xiàn)金形式發(fā)放,銷售人員面對自己辛勤的勞動成果,實實在在的就擺在面前,激動的心情不言而預(yù),很多不愉快的心情一掃而空,這時進行面談,也就是在銷售人員數(shù)錢的同時進行績效面談,原來聽不進去的現(xiàn)在也聽進去了,原來不愿意干的現(xiàn)在也愿意干了,同樣的內(nèi)容,不同的形式效果截然不同,更為重要的是這種形式這家企業(yè)堅持了很多年,經(jīng)久不衰。
另外一家行銷型的企業(yè),在激勵形式上更加刺激,由于他們的銷售人員多數(shù)為直銷人員,銷售條件異常艱苦,為此需要強有力的激勵方式,公司每次在發(fā)放獎金,要求銷售人員按照銷售業(yè)績的高低占成一排,對面擺放一個長條的桌子,桌子上面是銷售人員的獎金,更為有意思的是,為了體現(xiàn)銷售人員的差距,公司特意將銷售人員的獎金換成10元一張的人民幣,這樣第一名與最后一名銷售人員的在數(shù)量上的差距就變的非常明顯。然后每個銷售逐個到桌子面前領(lǐng)取自己的獎金,第一名領(lǐng)取的時候,費了很大的勁才將錢數(shù)完,又費了好大的勁才將錢抱回自己的位置,在此當(dāng)中所有的人都在盯著看,其刺激性不言而預(yù)。但是更刺激的還在后面,當(dāng)最后一名的提成只有10元錢,銷售人員非常難堪的拿走錢時,其沮喪、羞愧到達了及至。很多人認(rèn)為這樣的激勵方式有點不太人道,容易造成銷售人員的逆反心理,但是經(jīng)過很多企業(yè)的實踐,直接而有效的刺激是激勵銷售人員的最好手段。事實上多數(shù)企業(yè)的銷售人員不是沒有掙錢,也不是公司沒有鼓勵,而是這些激勵、鼓勵沒有被赤裸裸的表現(xiàn)出來,沒有形成極大的表象刺激,因此,很多企業(yè)錢也發(fā)了、事也辦了,但是就是沒有起到應(yīng)有的效果,這與缺乏強烈的激勵形式有密切的關(guān)系。
“刺激”體現(xiàn)在:簡單、簡單、再簡單
銷售人員的薪資結(jié)構(gòu)大體上為:底薪+獎金+提成,其中獎金的形式不一定每個公司都有,大多數(shù)公司設(shè)計獎金的目的主要是與基本任務(wù)、日常表現(xiàn)等等有關(guān)系,事實上他應(yīng)當(dāng)是基礎(chǔ)薪酬的一部分,為了增加激勵性,將其從底薪中分離出來,成為獨立的考核部分。獎金的計算方式經(jīng)常是采用評定打分的形式,然后進行總評,最終計算出來銷售人員的獎金水平?偟膩碚f銷售人員并不是非常重視獎金的獲得,而且感覺他的激勵效果也不是十分明顯。
銷售提成應(yīng)當(dāng)是刺激銷售人員的重要手段,不同的公司由于相應(yīng)的業(yè)態(tài)不同,從事的銷售模式不同,提成的計算方式完全不同,比如大客戶的銷售,由于合同金額很大,而且?guī)て诤荛L,所以銷售人員的提成計算往往與兩項重要的因素有關(guān),一個是銷售收入、回款率有關(guān)系,還有一些公司為了減少風(fēng)險,將銷售費用、利潤也納入到考核的范疇。在比如:直銷人員或者是導(dǎo)購員,他們的提成計算要簡單的多,主要是按照銷售數(shù)量或者是銷售額提成,但是最終他們是否能夠拿到足額的提成,還與他們的日常表現(xiàn)有關(guān)系。無論什么樣的激勵方式,也不論他的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是什么樣子,其中有一個重要的原則就是:能夠被銷售人員的輕易理解。越是容易被理解的事務(wù),激勵效果越充分。我們看過很多企業(yè)的銷售績效激勵政策,少則五六頁,多則幾十頁,而且計算內(nèi)容極為復(fù)雜,那些激勵方式更象是一個算數(shù)游戲,只有設(shè)計這個激勵的人能夠明白,其他的人一概不明白,這樣不明不白的激勵方式很難贏得銷售人員的信任,更不用說是激勵作用了。以下為某個大客戶銷售企業(yè)的提成計算方式:
營銷人員提成獎勵:F=(B×x1+C)×x2×x3+D-N
1. B價格提成
2. X1銷量系數(shù)
3. C計提費用
4. X2區(qū)域銷量完成系數(shù)
5. X3新市場開拓系數(shù)
6. D貨款回收利息
7. N老市場丟失
這個計算方式,用了十頁紙最終才說完,當(dāng)時我看了之后立時感到頭暈?zāi)垦,這樣的等式不光是銷售人員看不懂,連我們這樣的專業(yè)人事看起來都費勁,更要不說去應(yīng)用,經(jīng)過了解,原來該公司的總經(jīng)理是個會計,難怪他會出臺這樣的超級提成計算公式。我們又跟下面的銷售人員進行了了解,多數(shù)的銷售人員非常反感這樣的方式,按照這樣的計算公式,到了月末,不知道自己到底應(yīng)當(dāng)拿多少錢,拿多拿少都是算出來的,透明度極差,普遍有受騙上當(dāng)?shù)母杏X。
為此,我們建議他們必須對現(xiàn)有的提成設(shè)計進行改革,并堅持以下原則:第一:大數(shù)加法原則。所謂的大數(shù)加法,就是100以內(nèi)的加法,不要有非常復(fù)雜的綜合算式,提成方案應(yīng)當(dāng)盡可能的簡單明了,甚至銷售人員通過口算都能夠計算出來自己的提成,這樣,提成的可見性將大大提高,會大幅度提高激勵效果。第二,透明化原則。所有的銷售方式應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一,有直接的橫向比較性,不光結(jié)果可以橫向比較,評定的內(nèi)容也要能夠橫向比較。以便大家的相互監(jiān)督、評比,不能橫向比較的指標(biāo)堅決不用,其中值得說明的是,數(shù)據(jù)的獲得也應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)簡便、透明的原則,否則也會產(chǎn)生不公平的感覺。第三,避免打分制。打分雖然有一定的先進型,但是卻帶來了很多的弊端,例如:公平性問題、透明度問題、制度的執(zhí)行問題等等,只要有人為打分的存在,各種矛盾就不可避免,反而是發(fā)錢沒有起到激勵作用,卻造成大量的負(fù)面影響,消弱了銷售人員的積極型。因此,銷售人員的提成設(shè)計堅決避免打分的方式,如果確實需要對某些過程行為進行控制,建議采用倒扣制,就是觸犯一次罰多少錢。根據(jù)這樣的指導(dǎo)思想,這個企業(yè)將提成的計算改變?nèi)缦拢?SPAN lang=EN-US>
營銷人員提成獎勵:F=B×x1-N
其中X1如下:
以上這樣簡單的計算方式,雖然顯得比較簡單,但是使銷售人員的積極性得到了空前的提高。實踐證明同樣花這么多的錢,不同的花法確實會起到完全不同的效果,因此,那些績效激勵有問題的企業(yè),首先應(yīng)當(dāng)檢查的是自己的思路是否對頭。
“刺激”體現(xiàn)在:20-60-20原則
很多人知道20/80原則,在銷售方面就是指,百分之二十的銷售人員,完成公司百分之八十的銷售任務(wù),這種銷售的分布方式,也經(jīng)常體現(xiàn)在獎勵的分布方式上,由于多數(shù)企業(yè)是按照銷售收入進行提成,所以銷售越多收入越高,同時公司的政策更多地向20%的銷售傾斜,造成強者恒強的局面,這種20%的局面長期來講,對于激勵銷售人員的積極性沒有任何好處,甚至?xí)䴙楣驹斐删薮蟮奈C。通過對各種類型企業(yè)的觀察,無論在設(shè)計銷售任務(wù)方面,還是在銷售提成的分布方面,如果能夠體現(xiàn)20-60-20原則,也就是說20%的人員超額完成任務(wù),80%的人基本完成任務(wù)、20%的人沒有完成任務(wù),那么激勵效果是最為有力。
首先:應(yīng)當(dāng)有更多的人能夠完成。只有更多的人能夠完成任務(wù),才能有效的調(diào)動更多人的積極性,才能最大效率的發(fā)揮激勵的作用,很多企業(yè)害怕完成的銷售人員太多,會讓銷售人員感覺太容易從而刺激銷售人員的懶惰情緒,事實上,經(jīng)過研究我們發(fā)現(xiàn),銷售人員的自滿與懶惰情緒并不是發(fā)生在60%的這一部分,而更多的集中在最上面的20%部分。多數(shù)60%的人在他們完成任務(wù)的時候,會從整體上肯定公司制度以及方向的正確性,從而堅定銷售人員努力的信念,如果只有很少的20%的人員完成,那么會有更多的人覺得這樣的政策存在重大的缺陷,甚至很多人會有受騙上當(dāng)?shù)母杏X。這就要求我們,無論在設(shè)計指標(biāo)、激勵政策方面,應(yīng)當(dāng)以60%的人為目標(biāo),而不是以20%的人為目標(biāo),這樣的結(jié)果才能使更多的人占到公司的一邊,而不是反面。非?上У氖呛芏嗥髽I(yè)為了節(jié)省成本,經(jīng)常將激勵鎖定在20%的人身上,他的銷售隊伍要么人心渙散、要么相互猜忌,不能形成堅強的戰(zhàn)斗力。因此,激勵不應(yīng)當(dāng)針對少數(shù)人,而應(yīng)當(dāng)針對更廣泛的人,這樣才符合公司的最終利益。
其次,一定要有落后的20%.任何一種激勵措施,如果沒有最后的20%,那么他的效果也會大打折扣,曾經(jīng)有企業(yè)的銷售人員全部超額完成任務(wù),沒有不完成的,這時會發(fā)生這樣的現(xiàn)象,完成任務(wù)的銷售人員,并不人為他的銷售完成是在公司的英明領(lǐng)到下,更多的會歸結(jié)為自己的努力,甚至?xí)J(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑。另外,每個人即便是拿到錢,也缺乏必要的激情,在橫向比較的過程中,容易滋生小富即安的思想。更為嚴(yán)重的是,沒有后面的20%,整個團隊將缺乏危機意識,養(yǎng)成好逸惡勞的習(xí)慣。以上這些都是非常危險的。因此最后的20%必須保留,在必要的情況下應(yīng)當(dāng)強制性保留,比如:末尾懲罰制。銷售人員的刺激必須在胡蘿卜加大棒的情況下,才能夠保證最好的效果,光有胡蘿卜只能養(yǎng)成一幫無賴與懶蟲。
綜上,通過對如何“刺激”銷售人員的分析,我們可以得出以下的結(jié)論:
1. 刺激的形式有時候比內(nèi)容重要!
2. 簡單的才是最好的!
3. 刺激必須面對更多的人,而不是極少數(shù)!
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