“泰星”減速機(jī)成功經(jīng)驗(yàn)之——機(jī)制三改
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在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中,有很多管理機(jī)制在發(fā)生作用。董事長(zhǎng)張國(guó)林憑借其敏銳的頭腦認(rèn)識(shí)到:在企業(yè)的眾多經(jīng)營(yíng)要素中,人是核心的要素,因此他率先在“泰星”企業(yè)圍繞著人進(jìn)行了管理干部聘用機(jī)制、用工機(jī)制及分配激勵(lì)機(jī)制等一系列的改革。
I 競(jìng)爭(zhēng)上崗 能上能下
有縣國(guó)有糧油機(jī)械廠及泰興減速機(jī)廠工作的經(jīng)歷,使張國(guó)林對(duì)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)制度的弊端看得一清二楚,一旦當(dāng)上國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo),只要求穩(wěn),就不會(huì)有任何風(fēng)險(xiǎn),這種干部用工制度極大地禁錮了干部的主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。1984年,剛剛擔(dān)任廠長(zhǎng)的張國(guó)林,深刻懂得“群雁高飛頭雁領(lǐng)”這句俗語(yǔ)的涵義,憑借其敏銳的頭腦意識(shí)到:企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)組織機(jī)構(gòu),如同人體的骨架,是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、保證其正常運(yùn)轉(zhuǎn)的先決條件。為此,他率先進(jìn)行了企業(yè)干部聘用機(jī)制的改革。并且隨著環(huán)境的變化,不斷對(duì)其內(nèi)涵進(jìn)行調(diào)整和完善,形成了一套完整的管理干部聘用機(jī)制,在泰星應(yīng)用十幾年來(lái),取得了顯著的成效。
泰星減速機(jī)股份有限公司在改革企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制上經(jīng)歷了三個(gè)階段:在廠里推行了廠長(zhǎng)牽頭,集體承包制度,由于是集體承包,集體負(fù)責(zé),結(jié)果造成了責(zé)、權(quán)、利不明確,管理上出現(xiàn)了責(zé)任空白和科室之間的扯皮現(xiàn)象;試行了“廠長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)、科長(zhǎng)承包的辦法’’(即在廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下,劃小核算單位,由各科長(zhǎng)與廠長(zhǎng)簽訂承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀,進(jìn)一步細(xì)分權(quán)、責(zé)、利),但隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)品型號(hào)的增加,企業(yè)的分工越來(lái)越細(xì),這種經(jīng)營(yíng)制度已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求,需要更為科學(xué)、完善的干部聘用制度與之適應(yīng);科學(xué)、實(shí)用的干部聘用機(jī)制的形成階段。
張國(guó)林認(rèn)識(shí)到:只有明確每一個(gè)干部崗位的權(quán)利、責(zé)任,明確獎(jiǎng)懲,在于部聘用中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,才能從根本上解決企業(yè)聘用干 部存在的問(wèn)題。在張國(guó)林的帶領(lǐng)下,企業(yè)于1986年10月份,對(duì)企業(yè)的干部聘用機(jī)制進(jìn)行了進(jìn)一步改革,形成了目前正在泰星減速機(jī)股份有限公司推行的有效的干部聘用機(jī)制。即:“領(lǐng)導(dǎo)集中決策、部處分塊指揮、科室車(chē)間實(shí)施”的“三位一體”的領(lǐng)導(dǎo)管理模式,并在干部的聘用上,鐵面無(wú)私,實(shí)行“能上能下”的循環(huán)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
三位一體
所謂的“三位一體”就是“領(lǐng)導(dǎo)集中決策、部處分塊指揮、科室車(chē)間實(shí)施”!邦I(lǐng)導(dǎo)集中決策”,即建立以總經(jīng)理為核心、由各部部長(zhǎng)及處長(zhǎng)組成的領(lǐng)導(dǎo)決策層,負(fù)責(zé)全廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)重大事項(xiàng)的決策。決策會(huì)議一結(jié)束,組成人員立即回到所屬部、處行使指揮職能,這就到了部、處指揮階段!安刻幏謮K指揮”是由部長(zhǎng)、處長(zhǎng)根據(jù)公司。決策層的決策方案,由歸口部處分頭組織、指揮、協(xié)調(diào)各科室、車(chē)間實(shí)施,并將實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的新情況、新問(wèn)題及時(shí)反饋上來(lái),以便科學(xué)調(diào)控!翱剖臆(chē)間實(shí)施”,是指各科室、車(chē)間、班組依據(jù)部、處確定的各項(xiàng)任務(wù)、指標(biāo),負(fù)責(zé)具體實(shí)施和操作。
通過(guò)實(shí)行“三位一體”的領(lǐng)導(dǎo)管理體制,時(shí)至今日,在這個(gè)擁有2500多人的國(guó)家二級(jí)機(jī)械制造企業(yè)中,全廠16個(gè)職能科室,一律沒(méi)有設(shè)副職;公司的3個(gè)副總和3個(gè)主導(dǎo)性生產(chǎn)區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)(稱(chēng)為區(qū)長(zhǎng))既是各部門(mén)負(fù)責(zé)人,又是企業(yè)的決策層的成員!耙桓槾┒鄺l線(xiàn)”,許多干部身兼數(shù)職,例如區(qū)長(zhǎng)主要負(fù)責(zé)生產(chǎn),同時(shí)也負(fù)責(zé)本區(qū)域的物資采購(gòu)、質(zhì)量檢驗(yàn)把關(guān)、技術(shù)革新、工藝改造等,多項(xiàng)職能_身兼,減少了日常各職能之間的協(xié)調(diào)工作,做到快速反應(yīng)、馬上決策、立即實(shí)施。
實(shí)行“三位一體”的領(lǐng)導(dǎo)管理體制,保證分級(jí)管理和歸口管理同時(shí)進(jìn)行,形成了縱橫交錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)組織框架體系,由于許多管理干部是身兼數(shù)職,既是決策者,又是指揮者,精簡(jiǎn)了企業(yè)的干部隊(duì)伍,目前,全公司科長(zhǎng)以上的干部一共只有25人,聘用如此少的管理干部,且把公司管理得井井有條,這在全國(guó)的大型機(jī)械制造企業(yè)中,也是罕見(jiàn)的。干練了領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍,充分挖掘了干部的潛能。由手采用以總經(jīng)理為核心、由各部部長(zhǎng)及處長(zhǎng)組成的集中決策,既保證企業(yè)總體政策的統(tǒng)一性和執(zhí)行速率,同時(shí)保證了決策的科學(xué)性、民主性和可操作性。由于中層干部既參與決策,同時(shí)又負(fù)責(zé)組織、指揮與協(xié)調(diào),一方面提高了企業(yè)民主管理水平,同時(shí)也提高了他們?cè)谄髽I(yè)的地位,調(diào)動(dòng)了這部分中堅(jiān)力量的積極性。其次,由于從決策到實(shí)施一竿到底,時(shí)間上緊密銜接和工作上的直接吻合,消除了中間環(huán)節(jié),簡(jiǎn)化了管理層次,基本做到三個(gè)沒(méi)有,即沒(méi)有不頂買(mǎi)職的干部,沒(méi)有副職干部,沒(méi)有虛設(shè)的機(jī)構(gòu),杜絕了人浮于事的鞏象,避免了推諉扯皮以及因?qū)訉右蕾?lài)而導(dǎo)致決策變形的現(xiàn)象。由于職、責(zé)、權(quán)、利明確,也便于對(duì)管理干部的德、能、勤、績(jī)進(jìn)行考核,增強(qiáng)了管理干部的責(zé)任心和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。
循環(huán)競(jìng)爭(zhēng)
為了激發(fā)全體職工奮發(fā)向上、勇于進(jìn)取的主人翁精神,真正實(shí)現(xiàn)公司“給能人提供舞臺(tái),讓能人發(fā)揮能量,讓能人得到實(shí)惠”的經(jīng)營(yíng)理念,泰星減速機(jī)股份有限公司建立了“重?fù)?dān)重職、政績(jī)?nèi)温、能上能下、循環(huán)競(jìng)爭(zhēng)的干部聘用機(jī)制。
重?fù)?dān)重職
重?fù)?dān)重職是指在管理干部崗位級(jí)別的確定上,為了充分體現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則,體現(xiàn)公平的原則,公司按照工作性質(zhì)、工作任務(wù)和難度等,對(duì)不同的崗位設(shè)置了不同級(jí)別。按照這一設(shè)置,在公司里同樣是車(chē)間主任,但由于他們的工作對(duì)公司發(fā)展的重要程度不同,工作崗位責(zé)任不同,他們的級(jí)別就不同。根據(jù)企業(yè)的特色,為突出以質(zhì)量為核心的管理方式,在生產(chǎn)大區(qū)下設(shè)立了總檢、主檢和助檢等崗位,總檢的職務(wù)級(jí)別根據(jù)生產(chǎn)大區(qū)、生產(chǎn)車(chē)間的不同情況而定,有的車(chē)間是車(chē)間主任與總檢平級(jí),有的車(chē)間是總檢的級(jí)別高于車(chē)間主任的級(jí)別。對(duì)于同一崗位的不同級(jí)別,由于其責(zé)任的大小,權(quán)利不同,報(bào)酬自然也就不同,這充分體現(xiàn)了承擔(dān)重要任務(wù)的崗位其級(jí)別也高。例:在泰星公司質(zhì)技部的主任是副廠級(jí)待遇,而物管辦主任卻是正科級(jí)待遇,之所以有差別是因?yàn)樗麄兊墓ぷ髁坎煌袚?dān)的責(zé)任不同。
政績(jī)?nèi)温?/B>
在泰星,每年年初都要以每一名管理干部的上一年的工作實(shí)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn),進(jìn)行管理崗位的重新聘任。年初企業(yè)根據(jù)當(dāng)年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo),合理地確定每個(gè)管理干部崗位的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù),擬定所聘用崗位干部的任職標(biāo)準(zhǔn),并加以細(xì)化、演變成便于操作和考核的各項(xiàng)量化的軟硬指標(biāo)。之后,在部門(mén)內(nèi)實(shí)行層層推選與競(jìng)選,大多數(shù)管理干部都是由基層單位推薦和個(gè)人申報(bào)相結(jié)合,經(jīng)過(guò)層層認(rèn)真考查、考核,通過(guò)公開(kāi)競(jìng)選而產(chǎn)生的。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)同一崗位的候選者,需要發(fā)表競(jìng)選演說(shuō),闡明其工作目標(biāo)、工作方法與相應(yīng)的配套措施。在競(jìng)選現(xiàn)場(chǎng)公開(kāi)確定上崗者,并由總經(jīng)理簽發(fā)聘用書(shū),同時(shí)簽訂崗位經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀,上崗就受到了責(zé)、權(quán)、利的約束。公司成立的干部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核小組,負(fù)責(zé)每月對(duì)照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)干部進(jìn)行實(shí)績(jī)考核?己艘宦蓱{數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà),考核結(jié)果與經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲掛鉤,并一律張榜公告。由于各人業(yè)務(wù)水平、崗位政績(jī)不同,報(bào)酬自然也不一樣。同是科長(zhǎng)級(jí)別的干部,有的人月收入可達(dá)幾千元以上,有的人不僅分文未得,甚至還要自掏腰包補(bǔ)足罰款。考核結(jié)果和相應(yīng)的工資、獎(jiǎng)金公開(kāi)、透明,做到公正、合理,無(wú)論是受獎(jiǎng)?wù)哌是受罰者,沒(méi)有一個(gè)心理不平衡的,“要想多得,就得多干”已成為全公司管理干部的行為準(zhǔn)則。
能上能下
多年來(lái),公司堅(jiān)持年底以年初確定的每個(gè)管理干部崗位各項(xiàng)量化的軟硬指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn),對(duì)管理干部的實(shí)際業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。對(duì)超額完成任務(wù)指標(biāo)的管理干部,予以嘉獎(jiǎng),委以重任,有資格參加年初的更高~級(jí)別的崗位競(jìng)聘;對(duì)完成任務(wù)指標(biāo)的干部可以繼續(xù)聘用;兒是完不成當(dāng)月指令性計(jì)劃指標(biāo)的95%或連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到計(jì)劃指標(biāo)98%的干部,解除職務(wù),到下一級(jí)崗位上待聘,他的工資待遇隨之發(fā)生變化。仍不能勝任下一級(jí)崗位,則以此類(lèi)推,進(jìn)入再下一級(jí)崗位待聘,直至按原技術(shù)工種降為車(chē)間普通工人。
循環(huán)競(jìng)爭(zhēng)
對(duì)于降級(jí)的管理干部,企業(yè)并不是丟之不管、棄之不用,而是根據(jù)其在新崗位的工作表現(xiàn),經(jīng)過(guò)逐級(jí)考核,對(duì)確有特長(zhǎng)和有長(zhǎng)進(jìn)的同志,允許其參加待選崗位的競(jìng)聘,重新走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。有一名生產(chǎn)科長(zhǎng),遇事做老好人,考核不達(dá)標(biāo)下去當(dāng)工段長(zhǎng),結(jié)果還是未能勝任,只好去干車(chē)工。從干部崗位下來(lái)后,他相信自己的能力,立足本崗位,腳踏實(shí)地,把苦干和巧干結(jié)合起來(lái),并在工作中逐步改正了自己的不足,后來(lái),由于業(yè)績(jī)突出,又相繼被聘為車(chē)間主任、生產(chǎn)科長(zhǎng),現(xiàn)在已經(jīng)走上了生產(chǎn)處處長(zhǎng)的崗位。像他這樣,企業(yè)每年都有幾名中層干部被解聘,但大多數(shù)的干部經(jīng)過(guò)拼搏努力,都能重新走上領(lǐng)導(dǎo)崗位,有的憑借其自身的努力,甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)以前的崗位級(jí)別。
由于實(shí)行“重?fù)?dān)重職、政績(jī)?nèi)温、能上能下、循環(huán)競(jìng)爭(zhēng)”干部聘用機(jī)制,徹底鏟除了管理干部中的“夾沙層”,根治了“臃腫癥”,取消了管理干部終身制;在管理干部中營(yíng)造了一種公平回報(bào)的氛圍,雖然都是車(chē)間主任,但由于車(chē)間的工作性質(zhì)不同、工作量不同,因而每個(gè)人的干部級(jí)別不一樣,工資報(bào)酬也就不同,這樣,級(jí)別高刪愿意挑重?fù)?dān),級(jí)別低的也無(wú)怨言;為能人提供了施展才能的空間,給每個(gè)員工提供了一個(gè)正確審視自我、評(píng)價(jià)自我的機(jī)會(huì),極大地調(diào)動(dòng)了在崗管理干部的主動(dòng)性和積極性,激發(fā)了他們的潛能;讓公司的每一個(gè)能人找準(zhǔn)了自己的位置,明確了自己的目標(biāo);公司的各級(jí)管理干部一律采取競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,憑水平、憑能力、憑實(shí)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)上崗,讓對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、懂管理、會(huì)管理、能管理的干部走上了向前臺(tái),有了顯示才能的空間。公司為每個(gè)管理干部、每名員工提供了奮斗的場(chǎng)所。是能人表現(xiàn)自己,發(fā)展自己,大顯身手的人生舞臺(tái);激發(fā)了他們的斗志,提升了他們的能力。循環(huán)競(jìng)爭(zhēng)的干部聘用機(jī)制使臺(tái)上的干部有了風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),臺(tái)下的干部有了競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),在公司內(nèi)部形成了內(nèi)驅(qū)力,使管理人員在上上下下的考驗(yàn)中不斷成熟,探索出了一條培養(yǎng)人才的特色之路。將競(jìng)爭(zhēng)引進(jìn)人力資源的管理過(guò)程中,有效地挖掘了管理干部的潛能,極大地調(diào)動(dòng)了他們的工作熱情,錘煉了他們的品質(zhì),培養(yǎng)了他們的抗風(fēng)險(xiǎn)能力,促進(jìn)他們不斷進(jìn)取,不斷提高。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng),讓能人脫穎而出,讓能人得到了尊重,讓能人得到了實(shí)惠,讓積極進(jìn)取者得到合理的回報(bào)。在循環(huán)競(jìng)爭(zhēng)中,上得光榮,下得服氣,但誰(shuí)也不肯服輸,形成了你追我趕、公平競(jìng)爭(zhēng)的新局面;充分體現(xiàn)了企業(yè)不僅是生產(chǎn)、銷(xiāo)售、創(chuàng)造利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,更是一所培養(yǎng)人、造就人的大學(xué)校。獨(dú)具“泰星”特色的管理干部聘用機(jī)制,造就了一批“泰星”新人,使他們脫離了“土”氣,長(zhǎng)了“帥”氣。通過(guò)管理干部聘用機(jī)制的改革,在競(jìng)爭(zhēng)中培養(yǎng)了人才,錘煉了人才,使在崗的管理干部有了緊迫感、壓力感,為能在競(jìng)爭(zhēng)中勝出,企業(yè)的大批年青干部通過(guò)自學(xué)、進(jìn)修等方式,迅速成才。通過(guò)管理干部機(jī)制的改革,實(shí)現(xiàn)了在實(shí)踐中造就人,使管理干部在“游泳中學(xué)會(huì)了游泳”,在權(quán)力的使用中學(xué)會(huì)了使用權(quán)力,給低層次管理者提供了實(shí)踐權(quán)力的機(jī)會(huì),為培養(yǎng)出統(tǒng)御全局的人才,在企業(yè)內(nèi)部造就高層次管理人才的后備力量提供了保障。目前企業(yè)已有干部80多人,已成為企業(yè)的中堅(jiān),他們大多數(shù)是從生產(chǎn)一線(xiàn)經(jīng)過(guò)競(jìng)聘走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的,有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和管理水平,他們?cè)趯W(xué)習(xí)上發(fā)揮帶頭作用,在管理上發(fā)揮示范作用,在工作上發(fā)揮模范作用,在廉潔上發(fā)揮表率作用。通過(guò)“一級(jí)帶著一級(jí)干,一級(jí)做給一級(jí)看”,在廣大干部職工中形成了“廠興我榮,廠衰我恥”的共識(shí),匯聚成強(qiáng)烈的責(zé)任心和事業(yè)心。
II 擇優(yōu)錄用 能進(jìn)能出
當(dāng)今社會(huì)現(xiàn)代化大生產(chǎn)離不開(kāi)職工對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)的參與、協(xié)作和配合。建立有效的用工制度,有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的生產(chǎn)積極性,有利于提高企業(yè)的全員勞動(dòng)生產(chǎn)率。時(shí)任廠長(zhǎng)的張國(guó)林認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn),為了維護(hù)職工的主人翁地位,提高廣大職工的思想、技術(shù)、業(yè)務(wù)素質(zhì),在對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式進(jìn)行改革的同時(shí),也對(duì)企業(yè)的用工制度進(jìn)行了大膽的改革和嘗試。在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行了“雙向選擇、擇優(yōu)錄用、優(yōu)化組合、競(jìng)爭(zhēng)上崗’’的用工機(jī)制!
兩次簽約 多方約束
隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,企業(yè)每年都需要向社會(huì)上招納一些新的員工。為了避免人浮于事的現(xiàn)象,企業(yè)每年都要核定招工數(shù)量,并做到合理定崗、定員、定向;為了保證招工質(zhì)量,對(duì)新招聘的工人采取了兩次簽約、多方約束的方法。
首先按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)和技術(shù)工藝調(diào)整情況,確定擬招聘工人的工種、數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)經(jīng)過(guò)初選、能夠符合擬招聘工人標(biāo)準(zhǔn)的18~25歲青年,針對(duì)企業(yè)地處鄉(xiāng)鎮(zhèn)、工人素質(zhì)普遍偏低的現(xiàn)實(shí),進(jìn)行崗前6個(gè)月的培訓(xùn)教育,具體包括組織紀(jì)律、機(jī)械制圖、業(yè)務(wù)知識(shí)和數(shù)理化基礎(chǔ)知識(shí)等方面的培訓(xùn),經(jīng)過(guò)考試和考核合格后,由本人填寫(xiě)入廠志愿書(shū),由家長(zhǎng)和廠內(nèi)擔(dān)保人(需車(chē)間主任以上的:科長(zhǎng)、處長(zhǎng)等干部)在志愿書(shū)上簽字認(rèn)可后,再辦理正式入廠手續(xù)。由新招聘工人、其家長(zhǎng)、廠內(nèi)擔(dān)保人共同簽字,保證新招聘的工人一進(jìn)廠就能在思想觀念上與企業(yè)保持一致,不做損害企業(yè)的事情;工作認(rèn)真、努力,保質(zhì)保量地完成各項(xiàng)任務(wù);遵守企業(yè)的規(guī)章制度,遵守國(guó)家法律法規(guī)。
當(dāng)新招職工被正式錄用后,有6個(gè)月試用期,作為徒工管理和使用,此時(shí)要簽訂拜師合同,主要任務(wù)是學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)理論和提高操作技能,學(xué)得好,師徒同有獎(jiǎng),如不達(dá)標(biāo),兩者均受罰。這樣極大地調(diào)動(dòng)了師徒雙方的積極性,師傅嚴(yán)格要求,無(wú)保留地傳授技藝,徒弟拼命學(xué),像海綿吸水一般,盡快提高自己的技藝。職工在試用期內(nèi)思想素質(zhì)、組織紀(jì)律、崗位技能都達(dá)到企業(yè)要求的,經(jīng)過(guò)理論閉卷考試和實(shí)踐操作現(xiàn)場(chǎng)考核合格,才能轉(zhuǎn)入正式工人。這樣通過(guò)兩次簽約,杜絕了企業(yè)在招工中的盲目性,保證了進(jìn)廠人員的質(zhì)量。
聘 引 培 全面出擊
鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)要上規(guī)模、上檔次、上水平,必須要有先進(jìn)的設(shè)備、優(yōu) 良的產(chǎn)品、全新的管理。而高新技術(shù)的裝備只有靠高素質(zhì)的人才去掌握,才能發(fā)揮應(yīng)有的效能,才能生產(chǎn)出優(yōu)良的產(chǎn)品!┬恰旧羁痰卣J(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),因此為提高員工的整體素質(zhì),采用了“聘、引、培”相結(jié)合的人才培養(yǎng)之路。
“借雞生蛋”
早在1997年,市場(chǎng)上急需高技術(shù)含量的DBY、DCY系列減速機(jī)產(chǎn)品,當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)大多數(shù)減速機(jī)生產(chǎn)廠家一無(wú)設(shè)計(jì)能力,二無(wú)生產(chǎn)能力,很難滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。企業(yè)進(jìn)行充分調(diào)研后,認(rèn)識(shí)到此產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力巨大,極具開(kāi)發(fā)價(jià)值。當(dāng)時(shí),“泰星”企業(yè)也同樣面臨著無(wú)研究開(kāi)發(fā)能力的困境,為了搶先占領(lǐng)市場(chǎng),獲得較大的市場(chǎng)空間,張國(guó)林當(dāng)機(jī)立斷,從企業(yè)外部直接引進(jìn)了所需的技術(shù)人員,很快便開(kāi)始了此產(chǎn)品系列的研制開(kāi)發(fā)工作。經(jīng)歷了從圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、工藝制定、工序調(diào)整、工裝配備,到樣機(jī)試制等一系列的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程,在短短幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi),此產(chǎn)品系列一次性開(kāi)發(fā)研制成功,迅速投入市場(chǎng),在滿(mǎn)足客戶(hù)需求的同時(shí),企業(yè)也贏得了聲譽(yù),取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。這些高級(jí)技術(shù)人才的加盟,壯大了企業(yè)的科技隊(duì)伍,加強(qiáng)了技術(shù)創(chuàng)新能力。企業(yè)十分注重引進(jìn)高級(jí)技術(shù)人才,廣泛求賢納才,先后從科研單位、大專(zhuān)院校和其他單位引進(jìn)了20多名中、高級(jí)技術(shù)人才,現(xiàn)已成為企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量。
“買(mǎi)雞生蛋”
產(chǎn)品是企業(yè)的“硬件”,人才是企業(yè)的“軟件”,只有把“軟件,,當(dāng)作“硬件”來(lái)抓緊抓好,產(chǎn)品才能更優(yōu)更好,企業(yè)才有發(fā)展后勁。所以,企業(yè)在狠抓產(chǎn)品適銷(xiāo)對(duì)路的同時(shí),始終把招聘人才當(dāng)作中心工作來(lái)抓緊,按照“才”字當(dāng)頭,“嚴(yán)”字把關(guān)的標(biāo)準(zhǔn),由人力資源開(kāi)發(fā)部每年從高等院校、人才市場(chǎng)招收一批大中專(zhuān)畢業(yè)生,在進(jìn)行實(shí)際考核、培養(yǎng)后,充實(shí)到企業(yè)的各個(gè)崗位。這些大中專(zhuān)畢業(yè)生迅速地融入企業(yè),在工作中得到了鍛煉,不僅自身素質(zhì)得到提高,同時(shí)也把最新的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和管理理念帶給企業(yè),給企業(yè)補(bǔ)充了新鮮的血液,帶來(lái)了活力。近三年,企業(yè)共招聘大中專(zhuān)畢業(yè)生500多人,占進(jìn)廠員工的90%以上,他們當(dāng)中的絕大多數(shù)已成為企業(yè)各條占線(xiàn)上骨干。
“養(yǎng)雞生蛋”
企業(yè)在創(chuàng)建初期,由于職工大都來(lái)自農(nóng)民,沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練,缺乏現(xiàn)代化生產(chǎn)所需要的技術(shù)和管理知識(shí),為保證企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn),只好采用“借雞生蛋”、“買(mǎi)雞生蛋”的應(yīng)急之策。隨著企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,特別是信息時(shí)代的到來(lái),總經(jīng)理張國(guó)林認(rèn)識(shí)到:?jiǎn)慰咳瞬诺恼衅负鸵M(jìn)已不能適應(yīng)現(xiàn)代化的大生產(chǎn)需要,造就一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍是企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急、發(fā)展之本。因此,從1993年起,企業(yè)就把職工培訓(xùn)列入到了企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和年度計(jì)劃中,并制定了以大投入求得職工素質(zhì)的快速提高的方針。1993年,在國(guó)家宏觀調(diào)控極為嚴(yán)峻,企業(yè)資金趨緊的形勢(shì)下,他們?nèi)酝顿Y180萬(wàn)元,在全省率先采用德國(guó)“雙元”制的辦學(xué)模式,辦起了泰星職業(yè)技術(shù)學(xué)校,不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)由招工向招生的轉(zhuǎn)化,提高了新職工的素質(zhì),也為推進(jìn)職工由苦干硬拼型向?qū)I(yè)科技型轉(zhuǎn)化奠定了基礎(chǔ)。不僅如此,企業(yè)也十分重視在崗的各類(lèi)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的再提高,以職校為活動(dòng)基地,經(jīng)常舉辦各種培訓(xùn)班,各種崗位練兵和技術(shù)比武活動(dòng),幫助職工們開(kāi)闊視野,更新知識(shí),掌握新技能。企業(yè)先后共培訓(xùn)員工1860名,占員工總數(shù)的86%。另外,企業(yè)每年都選派一些業(yè)務(wù)好、工作表現(xiàn)突出的青年骨干到大專(zhuān)院校進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)。這些骨干人員學(xué)成歸來(lái)后,很快充實(shí)到生產(chǎn)管理第一線(xiàn);帶動(dòng)了更多的員工學(xué)業(yè)務(wù)、學(xué)技術(shù)。多方位的培訓(xùn),滿(mǎn)足了不同崗位層次的需求,有效地解決了生產(chǎn)中出現(xiàn)的實(shí)際問(wèn)題,推動(dòng)了企業(yè)整體素質(zhì)的不斷提高。
能進(jìn)能出
泰星減速機(jī)股份有限公司董事長(zhǎng)張國(guó)林從“流水不腐,戶(hù)樞不蠹”這句成語(yǔ)中悟出了企業(yè)用人的道理。,便在企業(yè)中推行了能進(jìn)能出的用人機(jī)制。張國(guó)林認(rèn)為:在公司的職工隊(duì)伍中,既有責(zé)任心強(qiáng),技術(shù)水平高,對(duì):[作精益求精的能人,也有不能勝任工作崗位的庸才。在公司只有推行能進(jìn)能出的用人機(jī)制,才能留住人才,淘汰庸才,才能不斷優(yōu)化企業(yè)的員工結(jié)構(gòu);才能留住對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同的員工,淘汰與企業(yè)文化相抵觸的員工,從而增加公司員工的凝聚力。
自從能進(jìn)能出的用人機(jī)制推行以來(lái),在泰星公司每年大約都有職工總數(shù)的2%左右的管理干部、職工因不能勝任本職工作崗位,不能完成考核任務(wù)而被辭退。能進(jìn)能出的用人機(jī)制推行,使公司的員工隊(duì)伍保持了一定的流動(dòng)性,為企業(yè)補(bǔ)充了新鮮血液,優(yōu)化了員工結(jié)構(gòu),提高了企業(yè)員工的素質(zhì),且對(duì)在崗的職工也起到了一定的警示作用,激發(fā)了在崗員工的勞動(dòng)積極性。
應(yīng)該看到,在泰星減速機(jī)股份有限公司推行的“擇優(yōu)錄用,能進(jìn)能出”的用工機(jī)制,涉及了員工錄用、人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)、員工淘汰等四個(gè)方面的內(nèi)容,其實(shí)質(zhì)是從人才管理的四個(gè)環(huán)節(jié)上,保證和提高了員工素質(zhì),優(yōu)化了企業(yè)的員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu),提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
III 實(shí)績(jī)計(jì)酬 多方激勵(lì)
企業(yè)的分配制度的改革過(guò)程,也是有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立過(guò)程,它與每一個(gè)職工的切身利益密切相關(guān),向來(lái)是企業(yè)改革的重點(diǎn)和難點(diǎn)。一旦企業(yè)的分配制度改革成功,不僅能夠建立起有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制,而且會(huì)極大地提高員工的生產(chǎn)積極性,提高生產(chǎn)效率。為了打破以往計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下形成的“大鍋飯”,減少人浮于事、出工不出力的現(xiàn)象,調(diào)動(dòng)生產(chǎn)力中最活躍的因素——人的積極性和創(chuàng)造性,在對(duì)泰星企業(yè)進(jìn)行用工制度改革的同時(shí),也對(duì)企業(yè)的分配制度進(jìn)行了改革。并隨著企業(yè)環(huán)境的變化不斷加以充實(shí)和完善,在企業(yè)內(nèi)形成了一種有效的激勵(lì)機(jī)制。
實(shí)績(jī)計(jì)酬
實(shí)績(jī)計(jì)酬是對(duì)員工的工資制度進(jìn)行了改革,就是以每一名員工的實(shí)際業(yè)績(jī)作為發(fā)放工資的標(biāo)準(zhǔn)。由于管理干部和工人的工作性質(zhì)不同,工作成果的表現(xiàn)形式不同,考核的標(biāo)準(zhǔn)不同也不可能統(tǒng)一。因此,在公司推行實(shí)際計(jì)酬的工資制度時(shí),對(duì)管理干部、工人采取了不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。
質(zhì)量工資
在“泰星”公司,對(duì)工人的工資改革經(jīng)歷了兩個(gè)階段:經(jīng)歷了一個(gè)由按勞計(jì)酬到按質(zhì)計(jì)酬的發(fā)展變化過(guò)程。
按勞計(jì)酬 在工資改革的初期,為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,鼓勵(lì)工人多出勞動(dòng)成果,企業(yè)首先實(shí)行了按勞計(jì)酬的分配制度。
按勞計(jì)酬就是根據(jù)工人加工合格品的數(shù)量來(lái)確定其工資水平。具體的實(shí)施過(guò)程為:首先企業(yè)按照“按技術(shù)考試定級(jí),按崗位技能拿錢(qián)”的制度,一年兩次,對(duì)全公司職工進(jìn)行理論閉卷考試和實(shí)踐操作考試成績(jī),確定每一名工人的技術(shù)等級(jí)。然后,根據(jù)工人所在崗位的技術(shù)等級(jí)、勞動(dòng)強(qiáng)度、生產(chǎn)任務(wù)等,核定單件產(chǎn)品生產(chǎn)工作定額、單位生產(chǎn)工作定額的工資率及每人應(yīng)完成的工作定額任務(wù)。最后,按照每月的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際完成的工作定額,確定工人實(shí)得工資額。對(duì)完成和超額完成工作定額的工人,支付較高的計(jì)件工資;對(duì)完不成定額的工人,則支付較少的計(jì)件工資。
這種工資制度的推行,體現(xiàn)了多勞多得的原則,從一定程度上調(diào)動(dòng)了工人的工作熱情,提高了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。但它卻只追求了數(shù)量,而忽略了質(zhì)量。發(fā)現(xiàn)了按勞計(jì)酬的工資制度的弊端之后,張國(guó)林立即在企業(yè)內(nèi)推出了新的工資制度的改革。
按質(zhì)計(jì)酬 質(zhì)量工資制,其核心是對(duì)企業(yè)全體員工實(shí)行質(zhì)量一票否決制,即在保證產(chǎn)品和工作質(zhì)量的前提下,對(duì)職工的分配采用質(zhì)量等級(jí)品工資制,有意識(shí)地使分配向優(yōu)等品、一級(jí)品傾斜。對(duì)一線(xiàn)工人,以其生產(chǎn)產(chǎn)品的零部件進(jìn)行質(zhì)量分等計(jì)酬,由按質(zhì)計(jì)酬取代過(guò)去的以量計(jì)酬。由企業(yè)確定了各類(lèi)等級(jí)品的工時(shí)工資單價(jià),制定了崗位職工的定性定量任務(wù)指標(biāo),通過(guò)嚴(yán)格質(zhì)量檢驗(yàn),鼓勵(lì)工人多生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。在公司,職工收入不是同工同酬,同量同酬,而是同質(zhì)同量才能同酬;如果兩個(gè)工人的生產(chǎn)數(shù)量相同,生產(chǎn)優(yōu)等品多的工人比只生產(chǎn)合格品的工人,工資要高很多。如果產(chǎn)品達(dá)不到規(guī)定質(zhì)量,次品數(shù)量超過(guò)指標(biāo),造成原材料大量浪費(fèi),按規(guī)定接受經(jīng)濟(jì)處罰。這就促使職工從物質(zhì)利益上關(guān)心勞動(dòng)成果,為企業(yè)多生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。
董事長(zhǎng)張國(guó)林有意識(shí)地將分配制度向優(yōu)等品、一等品傾斜。它認(rèn)為:職工收入不應(yīng)同工、同量、同酬,而應(yīng)是競(jìng)質(zhì)、競(jìng)量、競(jìng)酬。他們將干部工資考核中的40%與質(zhì)量掛鉤,質(zhì)檢干部及管理人員、一線(xiàn)生產(chǎn)工人全部推行質(zhì)量等級(jí)品工資制,從而真正實(shí)行了將最能體現(xiàn)職工切身利益的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制引入到有效的質(zhì)量管理中。質(zhì)量工資制是泰星公司在分配制度改革上的獨(dú)到之處。他巧妙地將員工工作質(zhì)量及生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量與員工的工資結(jié)合起來(lái),將提向企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量與員工的收入結(jié)合起來(lái),將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入分配機(jī)制中,極大地調(diào)動(dòng)了員工生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的積極性,保證了企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。通過(guò)實(shí)行質(zhì)量工資制,迫使職工從自身利益的角度去關(guān)心勞動(dòng)成果的質(zhì)量,而不是一味地追求數(shù)量,為企業(yè)生產(chǎn)出更多的高質(zhì)量的產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)了由“量”到“質(zhì)”的轉(zhuǎn)變。通過(guò)實(shí)行質(zhì)量工資制,也促進(jìn)了企業(yè)創(chuàng)名牌工作,確保企業(yè)產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)和國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
政績(jī)考核
泰星公司對(duì)管理干部是以政績(jī)考核為標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放薪酬的。泰星公司對(duì)干部的報(bào)酬采用:“基數(shù)統(tǒng)籌,考核拉檔”的方法!盎鶖(shù)統(tǒng)籌”就是按照工廠年度方針目標(biāo)中的利潤(rùn)指標(biāo)值和各級(jí)干部所承擔(dān)的崗位職責(zé),確定全廠每個(gè)崗位的干部的基數(shù)工資!翱己死瓩n”就是在基數(shù)統(tǒng)籌的基礎(chǔ)上,每月對(duì)各個(gè)干部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和工作標(biāo)準(zhǔn)逐項(xiàng)考核,根據(jù)考核結(jié)果確定實(shí)發(fā)工資,拉開(kāi)分配檔次。干部的基數(shù)工資是由基本工資、效益工資兩部分構(gòu)成;竟べY是按照干部原有的技術(shù)或業(yè)務(wù)等級(jí)工資,加上工齡工資組成;效益工資根據(jù)干部承擔(dān)的崗位責(zé)任,完成任務(wù)情況確定?己朔椒ㄊ牵簩⑷蝿(wù)指標(biāo)、工作效果與經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)賠掛鉤,將干部聘用書(shū)上的崗位職責(zé)分解為單個(gè)的考核項(xiàng)目,每月對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn),合理確定每個(gè)項(xiàng)目的獎(jiǎng)賠額。為了做到公平,要求考核過(guò)程要做到:嚴(yán)、勤、細(xì)、實(shí)。嚴(yán)是嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn),一切憑數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà),勤就是月月考核,細(xì)就是對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)和措施都列入考核范圍,實(shí)就是實(shí)事求是,不循私情。在考核中,不論職位的高低,不論崗位級(jí)別的高低,不論以往的貢獻(xiàn)大小一視同仁,鐵面無(wú)私,毫不留情。
多方激勵(lì)
在企業(yè)分配制度改革的過(guò)程中,泰星人認(rèn)識(shí)到:對(duì)員工的激勵(lì)方式應(yīng)該采取物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的方式,而工資只是物質(zhì)激勵(lì)的一種形式,還應(yīng)采取多種激勵(lì)方式,與工資配合,以發(fā)揮更大的作用。因此,在對(duì)企業(yè)的分配制度進(jìn)行改革時(shí),除了對(duì)工資制度進(jìn)行改革之外,還進(jìn)行了其他方面的一系列的分配制度的改革。
“高”、“超”發(fā)獎(jiǎng)金激勵(lì)
獎(jiǎng)金是對(duì)勞動(dòng)者創(chuàng)造的超額勞動(dòng)的一種獎(jiǎng)勵(lì),獎(jiǎng)金的多少必須以職工創(chuàng)造的超額勞動(dòng)為依據(jù)。獎(jiǎng)金與工資一樣,也是一種調(diào)動(dòng)員工積極性的物質(zhì)手段。獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果大小取決于其運(yùn)用方式的正確與否。
張國(guó)林認(rèn)識(shí)到:要充分發(fā)揮獎(jiǎng)金激勵(lì)的激勵(lì)功能,必須作好兩方面的工作:一是獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn),如果標(biāo)準(zhǔn)定得過(guò)低,起不到調(diào)動(dòng)積極性的作用,如果定得過(guò)高,員工經(jīng)過(guò)努力也達(dá)不到,反而會(huì)挫傷他們的積極性;二是確定獎(jiǎng)金的發(fā)放形式,如果以單個(gè)人的超額工作量來(lái)發(fā)獎(jiǎng)金,不僅會(huì)增加企業(yè)的統(tǒng)計(jì)管理工作,也不利于各部門(mén)的團(tuán)結(jié),部門(mén)內(nèi)部容易引起內(nèi)訌。為此,泰星企業(yè)把獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)定在了“高”和“超”上。所謂“高”,就是把獎(jiǎng)金用到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、提高產(chǎn)品檔次、提高質(zhì)量等級(jí)上,使其向高科技含量、高技術(shù)水平傾斜。所謂“超”,就是把獎(jiǎng)金用在鼓勵(lì)超前達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、超額完成任務(wù)上,使其實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)并為未來(lái)指標(biāo)修訂奠定基礎(chǔ)者。企業(yè)之所以大獎(jiǎng)金的分配上向“高”、“超”傾斜,主要是因?yàn)樵趯?shí)踐中,企業(yè)充分地認(rèn)識(shí)到:獎(jiǎng)金的激勵(lì)如果只用在鼓勵(lì)完成當(dāng)年任務(wù)上,長(zhǎng)此以往很容易給員工形成一種固守完成目標(biāo)任務(wù)、不思進(jìn)取的惰性思維。員工將不能適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),不能適應(yīng)未來(lái)企業(yè)發(fā)展的要求,這將導(dǎo)致企業(yè)的衰退。只有員工具備超前意識(shí),企業(yè)才能不斷發(fā)展。對(duì)管理干部按年度發(fā)放獎(jiǎng)金,只完成當(dāng)年任務(wù)的科室,不能享受獎(jiǎng)金激勵(lì)。例如對(duì)銷(xiāo)售科的考核,如果當(dāng)年銷(xiāo)售任務(wù)是5000萬(wàn),年終完成了5000萬(wàn),不能享受獎(jiǎng)勵(lì),因?yàn)檫@是當(dāng)年應(yīng)該完成的,但如果開(kāi)拓了6000萬(wàn)的銷(xiāo)售市揚(yáng),即使生產(chǎn)線(xiàn)未能跟上,年終并未真正實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售,也.照樣享受獎(jiǎng)勵(lì),其他科室也同樣如此。但對(duì)生產(chǎn)科增加了一條優(yōu)化組合、合理配置、提高工效的指標(biāo),如果兩班制完成三班制的任務(wù).為來(lái)年修訂定額打下基礎(chǔ),同樣享受超額完成任務(wù)的獎(jiǎng)金激勵(lì)。管理干部發(fā)放獎(jiǎng)金是激勵(lì)他們把眼光放遠(yuǎn)一些,多考慮企業(yè)發(fā)展后勁;對(duì)工人按月發(fā)放獎(jiǎng)金,是讓他們從實(shí)實(shí)在在的收入中,把個(gè)人的利益同工廠的利益掛起鉤來(lái)。通過(guò)獎(jiǎng)金的分配,干部樹(shù)立了“重在招前,的意識(shí),職工樹(shù)立了“立足全局”的觀念,工作中團(tuán)結(jié)協(xié)作.不斷求新求高。
在獎(jiǎng)金的分配方式上,定為以集體為單位發(fā)放獎(jiǎng)金。具體做法是:企業(yè)按月對(duì)工人的勞動(dòng)狀況進(jìn)行考核;明確科室、車(chē)間、班組為單位的集體考核的各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo);根據(jù)對(duì)集體的考核結(jié)果向集體發(fā)放獎(jiǎng)金;由集體考核確定每人的獎(jiǎng)金發(fā)放數(shù)額。通過(guò)這項(xiàng)與職工切身利益緊密相聯(lián)和獎(jiǎng)懲措施,使廣大職工明確了個(gè)人的工作與集體、與整個(gè)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的不可分割的關(guān)系,培養(yǎng)了職工自己管理自己的能力,減少職工在個(gè)人任務(wù)完成后坐等安排的現(xiàn)象。每月以車(chē)間為單位,整個(gè)車(chē)間超額完成了任務(wù)的單位,就按標(biāo)準(zhǔn)計(jì)獎(jiǎng),多超多得;未超額完成任務(wù)的單位,只享受質(zhì)量工資,一律不再計(jì)算獎(jiǎng)金; 未完成任務(wù)的單位,不僅沒(méi)有獎(jiǎng)金可拿,還要倒扣工資。
為了充分調(diào)動(dòng)一線(xiàn)工人的生產(chǎn)積極性,在獎(jiǎng)金的發(fā)放上,制定了一線(xiàn)工人高于二、三線(xiàn)人員的規(guī)定,讓在“臟、差、累、險(xiǎn)、重”崗位的員工感受到雖然工作艱苦,但工作付出得到了相應(yīng)的回報(bào),心理上得到滿(mǎn)足。不達(dá)標(biāo)、不經(jīng)質(zhì)量檢驗(yàn)和沒(méi)有工時(shí)的非生產(chǎn)人員一律不享受傾斜政策。
“購(gòu)”、“配”、“獎(jiǎng)”、“借”——股權(quán)激勵(lì)
為充分調(diào)動(dòng)干部職工工作熱情,培養(yǎng)“廠興我榮,廠衰我恥”的主人翁精神,保證員工處處與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn),企業(yè)還利用股權(quán)的設(shè)置和紅利的分配來(lái)激勵(lì)員工。從公司的角度看,雖然只有14個(gè)股東,且主要是董事長(zhǎng)張國(guó)林等中高層以上管理干部的,但實(shí)際上每一個(gè)中高層以上管理干部所持股份中不僅包含自己的份額,而且包括其下屬干部和工人所持有的份額。這樣一方面滿(mǎn)足股權(quán)設(shè)置的要求,簡(jiǎn)化程序,便于操作;更重要的是便于按實(shí)績(jī)考核,及時(shí)調(diào)整。
企業(yè)堅(jiān)持按以崗設(shè)股的原則,降職則降股,停職則停股,努力形成“重職重股,高效高股高收入”的激勵(lì)機(jī)制。在具體實(shí)施中,實(shí)行“購(gòu)”、“配”、“獎(jiǎng)”、“借”相結(jié)合的方法,保證其公平、公正!百(gòu)”是指按照員工所在崗位的重要性由員工個(gè)人購(gòu)買(mǎi)股份;“配”是指根據(jù)企業(yè)股本的設(shè)置要求、企業(yè)盈利水平、企業(yè)發(fā)展的需要等,按員工所持股份同比例配送股份;“獎(jiǎng)”是指每年根據(jù)考核情況,對(duì)有突出貢獻(xiàn)者給予股份獎(jiǎng)勵(lì);“借”是指報(bào)上級(jí)主管部門(mén)批準(zhǔn)后,為調(diào)動(dòng)員工積極性,允許員工用當(dāng)年年終股息、紅利來(lái)還本。通過(guò)購(gòu)”、“配”、“獎(jiǎng)”、“借”,就是要向重要崗位、關(guān)鍵人員、對(duì)企業(yè)有突出貢獻(xiàn)者傾斜,讓他們持大股,獲大利。企業(yè)每年針對(duì)不同層次、不同崗位的人員,根據(jù)各自對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn),實(shí)行不同的股權(quán)激勵(lì)。其中對(duì)中高層干部和技術(shù)骨干,分別給予獎(jiǎng)股、配股和借股;對(duì)技術(shù)人員,以及關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵工種的關(guān)鍵工人,企業(yè)打破常規(guī),給予高額配股和借股;對(duì)連續(xù)三年的公司先進(jìn)工作(生產(chǎn))者,給予高額獎(jiǎng)、配股或借股。因企業(yè)連續(xù)多年經(jīng)濟(jì)效益較好,股利率最低也在10%以上,特別是2004年,股利率高達(dá)50%,,所以對(duì)員工來(lái)講,持股的多少即意味著年終股利的多少,多持股,多分紅。到目前為止,企業(yè)集體資本已全部退出,其中企業(yè)經(jīng)營(yíng)者持股比例達(dá)到了總股本的51%,經(jīng)營(yíng)層和技術(shù)骨干持股也超過(guò)了20%,形成了經(jīng)營(yíng)者控股、經(jīng)營(yíng)層和技術(shù)骨干持大股、普通員工也參股的生動(dòng)格局,既保證企業(yè)迅速做出正確決策,也保證企業(yè)的各項(xiàng)決策有效實(shí)施。公司所采取的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制,在員工的前面布下了看得見(jiàn)的、實(shí)實(shí)在在的、可以追求得到的目標(biāo),引導(dǎo)著全體員工自覺(jué)自愿、踏實(shí)地為企業(yè)工作著。
多方激勵(lì)
多年的管理實(shí)踐,泰星人認(rèn)識(shí)到:企業(yè)不能單純只采用工資、獎(jiǎng)金、股份等物質(zhì)激勵(lì)手段,還應(yīng)采用精神激勵(lì)手段,只有將兩種激勵(lì)手段進(jìn)行恰當(dāng)?shù)亟M合使用,才能起到充分調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。精神激勵(lì)有很多方法,如感情激勵(lì)、工作激勵(lì)、批評(píng)激勵(lì)、培訓(xùn)教育激勵(lì)等。究竟采取哪一種方法,應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展時(shí)期,員工的需求層次,要實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)而定。為此,泰星公司采取了很多的精神激勵(lì)手段,主要有:文化激勵(lì),“泰星”非常注重公司文化的建設(shè),隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化,不斷賦予其新的內(nèi)涵。從“用戶(hù)在我心中、質(zhì)量在我手中、名牌在我手中”、“質(zhì)量是品牌的生命,是企業(yè)騰飛的基石”、“用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的”等發(fā)展到了目前的‘拼搏、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、爭(zhēng)先”;應(yīng)該看到:企業(yè)文化的形成過(guò)程,也是使員工的個(gè)人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)公司的目標(biāo)有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)的過(guò)程,也是凝聚成一種無(wú)形的合力與整體趨向的過(guò)程,它極大地激發(fā)了員工的主觀能動(dòng)性;工作激勵(lì),如:公司采用“競(jìng)爭(zhēng)上崗”擇優(yōu)錄用”等用人機(jī)制,通過(guò)給員工分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ,激發(fā)了員工內(nèi)在的工作熱情;批評(píng)激勵(lì),如:對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行張榜公示,激發(fā)員工改正錯(cuò)誤行為的信心和決心;培訓(xùn)教育激勵(lì),如:為提高員工的素質(zhì),增強(qiáng)其進(jìn)取精神,激發(fā)其工作熱情而采用的思想、文化教育和技術(shù)培訓(xùn),就屬于培訓(xùn)教育激勵(lì)。從生活上關(guān)心、愛(ài)護(hù)職工,針對(duì)職工居住分散、上下班來(lái)往不便的實(shí)際,企業(yè)免費(fèi)接送職工上下班并按時(shí)供應(yīng)免費(fèi)的餐點(diǎn),并由后勤人員將飯菜直接送到車(chē)間,不僅解除了員工的后顧之憂(yōu),還送去了企業(yè)的溫暖,形成了員工拼搏為企業(yè)工作的合力;企業(yè)還成立了職工養(yǎng)老保險(xiǎn)基金會(huì);開(kāi)展多項(xiàng)活動(dòng),為大齡青年?duì)烤(xiàn)搭橋,對(duì)貧困職工及時(shí)救濟(jì),使職工真正感到生活上有甜頭,工作上有奔頭,自覺(jué)形成“愛(ài)廠戀?gòu)S,滿(mǎn)意在廠,奉獻(xiàn)于廠”的意識(shí)。企業(yè)采用多種激勵(lì)方法,通過(guò)外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)的相結(jié)合,誘發(fā)職工內(nèi)在的奮發(fā)向上的進(jìn)取精神和努力工作的積極性,以廠為家,以廠為榮,確保企業(yè)連續(xù)多年健康、穩(wěn)步、快速地發(fā)展,成為中國(guó)減速機(jī)之王。
泰星企業(yè)的分配制度的改革,實(shí)質(zhì)上是在企業(yè)內(nèi)部建立了完善的人力資源的激勵(lì)機(jī)制。事實(shí)證明:它在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中是實(shí)用、有效的。這主要源于企業(yè)董事長(zhǎng)張國(guó)林對(duì)企業(yè)員工的深刻了解,讀懂了農(nóng)民的心理,掌握了農(nóng)民的需求,企業(yè)的大部分員工都來(lái)自當(dāng)?shù)剞r(nóng)村,他們的視野窄,對(duì)自身的價(jià)值定位低,目標(biāo)低,吃苦耐勞特性。
在泰星減速機(jī)股份有限公司對(duì)員工的管理不再是靠人管,靠人壓的管理模式,而是通過(guò)推行人力資源激勵(lì)機(jī)制,形成了一種自我管理自覺(jué)自?shī)^模式;每一個(gè)人都在自己的崗位上施展才華,創(chuàng)造實(shí)績(jī),為自己贏得合理的回報(bào);廣大員工,都立足于自己的崗位比技術(shù),比質(zhì)量,比效率,比降低成本,比節(jié)耗,比拼勁和沖勁,極大地激發(fā)出了員工的熱情和潛能;在公司形成了爭(zhēng)當(dāng)骨干,爭(zhēng)當(dāng)先進(jìn)來(lái)多拿工資、多拿獎(jiǎng)金的良性競(jìng)爭(zhēng)的局面;各級(jí)管理干部及員工的聘用,一律采取競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,使有水平、有能力、有實(shí)績(jī)的員工走上了理想崗位,大顯身手。
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